Управление спринтами: что это такое и зачем

Ощущение хаоса в работе возникает из-за отсутствия регулярного обсуждения рабочих процессов, а также по причине того, что никто из руководства не сверяется с целями и не задается вопросом «А в правильном ли направлении мы двигаемся?». Из-за этого большинство решений принимается поспешно, наугад, без опоры на факты и данные. 

Сотрудники обитают исключительно в мирах своих собственных обязанностей и задач, порученных начальством. Задача руководителя — связать действия коллектива с общей целью компании. Для этого необходимо видеть полную картину, чтобы понимать что пошло не так, на каком этапе возникли проблемы и что нужно исправлять. 

Решение есть — внедрение понятной системы менеджмента и коммуникаций. Однако много компаний пренебрегают этим, так как возникает ощущение, что вложенные ресурсы не окупятся, а полученный эффект будет незначительным. В частности, это происходит при внедрении гибких методологий. Многие принципы остаются непонятными, вместо упрощения рабочие процессы становятся только сложнее.

Что такое спринт 

Спринт в тайм-менеджменте — это временной интервал, в течение которого выполняются конкретные задачи. Спринт может длиться от одной недели до целого месяца в зависимости от того, какие задачи требуется решить и как часто требуется синхронизация участников. В конце такой итерации подводятся итоги, а сотрудники предоставляют готовый результат.

Спринт является одним из ключевых элементов SCRUM — методологии управления проектами, фреймворка для работы по Agile. Согласно концепции скрама, вся работа по проекту делится на спринты: после завершения одного спринта начинается другой. Цикл продолжается, пока проект не будет завершен. Разделение работы на этапы позволяет команде стать более гибкой и легко подстраиваться под требования заказчика, запросы потребителей или изменения на рынке.

Спринт необходим чтобы превратить сложный громоздкий проект в ряд понятных задач. Для каждой итерации определяются задачи, которые команда может выполнить за отведенное время. Таким образом сотрудники могут сконцентрироваться на выполнении небольших дел, а не хвататься за весь проект сразу. Разделяя работу на небольшие части, команда работает эффективнее и быстрее выдает результат.

Под результатом подразумевается инкремент. Это промежуточный жизнеспособный результат, то есть в конце спринта команда должна предоставить либо конечный продукт, либо готовую часть. Например, команда разрабатывает сайт. Результатом спринта может стать как сайт, так и какой-то раздел. Важно подчеркнуть, что инкремент планируется заранее. При подготовке команда должна определить, какой результат она в силах выдать. Учитываются итоги предыдущих итераций, эффективность команды и доступные ресурсы. 

Выступая ключевым элементом Scrum, именно спринты определяют структуру и организацию всех рабочих процессов. Они подталкивают персонал к сотрудничеству и взаимодействию. Участники команды активно работают вместе, объединяясь в пары или небольшие группы для выполнения задач. Это способствует обмену знаний и навыков, что в итоге повышает общую продуктивность команды.

Спринты являются причиной непрерывного совершенствования. В конце каждой итерации команда собирается на ретроспективу, анализирует обратную связь. Так как этот процесс происходит постоянно, команда может легко вносить изменения в рабочие процессы и конечный продукт. 

Этапы спринта

Планирование

Начинается спринт с этапа подготовки. Для планирования организуется встреча, продолжительность которой варьируется с учетом сложности проекта и размера коллектива. Помимо самой команды, на встрече должны присутствовать владелец продукта и скрам-мастер. Необходимо обозначить, какой результат нужно получить, какой объем задач выполнить, сколько на это уйдет времени и какие ресурсы потребуются. Цель ставит владелец продукта, а команда определяет способы ее достижения. К концу обсуждения участники должны сформулировать цель спринта и составить бэклог.

Бэклог спринта — это список задач, которые команда берет на спринт. Каждый пункт бэклога должен приближать к цели, поэтому к формированию списка нужно подходить со всей серьезностью. Хороший бэклог помогает команде правильно расставить приоритеты, увеличить продуктивность. При планировании рекомендуется обращаться к предыдущему опыту, чтобы составить бэклог, соответствующий способностям команды.

В компаниях роль владельца продукта исполняет руководство. При этом SCRUM может практиковаться на всех уровнях,  в таком случае процесс планирования выглядит следующим образом. Генеральный директор собирает руководителей, устанавливает общую главную цель, затем эта цель разбивается на соответствующие подцели для каждого отдела. Исходя из установленных KPI, команды планируют спринт и составляют бэклог задач.

Отслеживание промежуточных результатов

В процессе работы над задачами важно фиксировать промежуточные результаты. Методология SCRUM предлагает устраивать короткие ежедневные встречи — Daily Scrum.  Такие встречи рекомендуется проводить в начале дня. Сотрудники составляют план на день, получают актуальную информацию о прогрессе спринта и узнают, чем занимаются коллеги. Руководитель видит общую картину, при необходимости может дать обратную связь, скорректировать задачи.

Многие забывают, что daily-встречи не предназначены для обсуждений и генерации идей. Короткий утренний отчет может превратиться в неуправляемую дискуссию, что станет фатальной ошибкой. На встрече нужно озвучивать проблемы, новые предложения, но для их дальнейшего обсуждения назначаются отдельные встречи.

Обзор

Обзор проводится ближе к окончанию спринта. На встрече присутствует команда и заинтересованные лица. Это своеобразная проверка, насколько хорошо команда справилась с поставленными задачами, насколько правильно была сформулирована цель. На этом этапе команда демонстрирует инкремент, готовый результат.  При этом не стоит перекладывать эту задачу на какого-то отдельного человека. В демонстрации должна принимать участие либо вся команда, либо ее большая часть. Это повысит вовлеченность сотрудников, поможет избежать неверного понимания инкремента принимающей стороной.

Обзорная встреча может проходить по такой схеме:

• Руководитель озвучивает, какие задачи готовы, а что еще находится в работе.
• Команда обсуждает проблемы, которые возникли во время спринта.
• Презентуется готовый продукт или его часть.
• Команда отвечает на вопросы, собирает обратную связь.
• Руководитель анализирует бэклог. Задачи, которые не будут выполнены до конца спринта, нужно перенести на следующий. Если в процессе обсуждения возникли новые задачи, их также следует перенести на следующую итерацию.
• Обсуждение нововведений, изменений проекта, бюджета, а также остальных вопросов, не связанных напрямую с текущим спринтом.

Ретроспектива

Ретроспектива проводится после обзора и до начала нового спринта. Команда подводит итоги спринта, анализирует возникшие проблемы, предлагает улучшения.  На встрече сотрудники говорят открыто, рассказывают о неприятных вещах. Если каждая такая встреча будет проходить в негативном ключе, то команда довольно быстро потеряют любую мотивацию к работе. Поэтому важно, чтобы по итогам ретроспективы команда с воодушевлением подошла к следующему спринту. Следует уделять внимание достижениям команды, отмечать успехи сотрудников.

Ретроспектива — это мини-тимбилдинг. Скрам-мастер должен ответственно подойти к организации встречи, учитывая особенности команды, характеры сотрудников. Например, не каждый готов открыто говорить о проблемах и высказывать свое мнение. Поэтому скрам-мастеру нужно использовать различные техники, чтобы сделать дискуссию максимально продуктивной и полезной.

Вместо заключения

Работа по спринтам требует четкого следования правилам методологии SCRUM. Даже небольшие отклонения могут снизить продуктивность команды и в конечном счете уничтожить проект.

Не пренебрегайте обратной связью

Отсутствие спроса на готовый продукт — это один из опаснейших рисков для проекта. Чтобы выпустить востребованный продукт, у команды должна быть обратная связь от руководства, коллег, конечных потребителей. А чтобы ее получить, в конце спринта необходимо презентовать результат, который можно оценить. В таком случае команда сможет получить от тестовой группы важную информацию, которая поможет скорректировать дальнейший план действий.  Игнорирование данного требования скрама может стать причиной провала проекта.

Провал — тоже результат

В головах руководства и сотрудников может быть установка, что успешная команда — это команда, которая всегда выдает результат. Однако в скраме каждый спринт представляет собой эксперимент с определенными рисками. Чтобы снизить риски, итерации делают короткими, но полностью от них избавиться невозможно. Эксперимент не может всегда давать положительные результаты, поэтому провальный спринт точно станет провалом, только если команда не сделает никаких выводов.  

Инкремент должен быть всегда

Спринт обязательно должен завершаться выпуском либо готового продукта, либо его части. Если не выпускать ничего, то команда не сможет получить обратную связь, сделать выводы. Руководство не увидит результата, начнет терять контроль над ситуацией и общую картину происходящего. Исчезнет прозрачность рабочих процессов, а внедрение скрама быстро потеряет любой смысл.