Зачем знать возраст компании: все о жизненном цикле

Жизненный цикл организации — это совокупность стадий, которые компания проходит от момента создания и до закрытия, смерти. Несмотря на то что у разных фирм разный срок существования, траектория их жизни предсказуема. Мы можем составить план развития, которому будут следовать любые организации. 

Понятие жизненного цикла сравнивает бизнес с живыми существами. Как и любой организм, компании рождаются, взрослеют, развиваются, затем начинают стареть — наступает период упадка — и умирают. Однако хоть на первый взгляд модель выглядит простой и понятной, каждая стадия уникальная и обладает своими отличительными чертами. Часть организаций ждет спад с дальнейшей смертью, в то время как других — возрождение после застоя. В большей степени это связано с тем, какие управленческие решения принимает руководство и когда. 

Топ-менеджменту, владельцам бизнеса важно понимать, где находится предприятие на кривой жизненного роста, так как только правильные решения, принимаемые в нужное время, помогут сохранить компанию как можно дольше. Концепция циклов помогает правильно установить приоритеты, своевременно решить текущие проблемы. В этой статье мы рассмотрим модели жизненных циклов, а также их практическое применение.

Стадии жизненного цикла 

Стандартная модель, описывающая путь организации, включает в себя 4 этапа: рождение, рост, зрелость, старость. Продолжительность этих этапов может различаться у разных организаций, однако наиболее продолжительным обычно является этап зрелости. Далеко не все организации существуют долго. Это может быть обусловлено типом организации, определенной спецификой бизнеса, подразумевающей быстрый взлет и угасание, неспособностью адаптироваться к изменяющейся рыночной среде.

Рождение

В начале пути инициатор идеи окружает себя людьми со схожими взглядами, таким образом формируется коллектив, состоящий из близких по духу людей. Основные усилия направлены не столько на саму организацию, сколько на создание продукта и выживание в условиях динамичного рынка. Из-за этого размер организации остается небольшим, в коллективе распространено неформальное общение на всех уровнях иерархии. 

В работе фирмы присутствует значительная степень свободы и креативности. Процессами обычно управляет владелец, он углубляется в детали происходящего, самостоятельно принимает ключевые решения. Предприниматель несет полную ответственность за будущее организации. По натуре он новатор, продвигающий свои идеи. 

Постепенно формируется управленческая структура с внутриорганизационными отношениями, распределением обязанностей и формализацией властных полномочий. В конечном итоге выходит продукт, начинающий генерировать доход. Компания растет, происходит усложнение процессов. Могут возникнуть первые филиалы.

Рост  

С увеличением численности сотрудников возникает необходимость сформировать организационную культуру, систематизировать внутренние процессы. Расширяется линейка товаров, продажи растут, фирма завоевывает новые рынки. Увеличивается количество сотрудников, появляются профессиональные менеджеры. 

Обычно на этой стадии владелец компании передает тактическое управление менеджменту. Основной риск заключается в том, что он может быть не готов делегировать часть своих полномочий. Если собственник не готов делиться обязанностями, это замедлит развитие бизнес-процессов.

На этапе роста организации усиливается стратегическое управление, формируется миссия, ценности компании. Интенсивность инновационных процессов существенно возрастает. Структура организации становится более сложной, иерархия распадается на несколько уровней в соответствии с управленческими полномочиями. В этот период растет важность административного воздействия и регламентированных управленческих решений. Создаются новые инструкции, процедуры, положения о работе подразделений. Выпускаются указы, которые формируют структуру организации согласно текущим стратегическим направлениям менеджмента.

Зрелость  

Основная цель данного этапа — обеспечить устойчивый рост, эффективное функционирование с целью достижения максимальной прибыли и укрепления рыночных позиций. Важным фактором становятся разработка эффективной управленческой стратегии, точное следование внутренним процедурам, а также тщательный контроль над расходами. Каждый сотрудник выполняет свои обязанности. Определены критерии результативности и оценки труда, работает система премий и санкций. Обязанности и ответственность разделены между подразделениями.

Энтузиазм сменяется консерватизмом и бюрократией. С ростом числа работников увеличивается количество управленческого персонала, что ведет к затяжным процедурам принятия решений. Этот этап требует поддержания достигнутого уровня, а не новшеств. Главное — сохранить позиций на рынке.

Старость

Во время старости дела компании начинают идти на спад: уменьшается оборот, продажи, прибыль. Конкурентоспособность ослабевает, и для того чтобы просто удерживать позиции, требуется прикладывать больше усилий. Внутри коллектива растет текучесть кадров, конфликты становятся более распространенными. Может произойти смена верхнего руководства компании.

Акцент делается на развитие наиболее значимых направлений. Вместе с централизацией процессов разработки и внедрения управленческих решений наблюдается высокий уровень бюрократизации. Если двигаться по течению, то с большой вероятностью следующим этапом будет полная утрата жизнеспособности компании.

Возрождение

Этап возрождения не обязателен. Как уже отмечалось выше, не каждую компанию ожидает фаза старения и смерти. Все же организации не являются живыми организмами, поэтому они не должны исчезать по завершении своего жизненного цикла. Но возрождение ожидает лишь тех, кто в отведенный срок успел предпринять необходимые шаги, направить ресурсы для модернизации, чтобы восстановить жизнеспособность фирмы.

Модель жизненного цикла И. Адизеса

В 1988 году расширенную модель ЖЦО предложил американский бизнес-консультант Ицхак Адизес. Он разделил жизненный путь компании на десять этапов и описал их в своей книге «Жизненные циклы корпорации». По мнению автора, организация движется вперед – от рождения к расцвету, а затем к неизбежному закату. При этом смерти можно избежать, если поставить у руля правильного руководителя. Этот принцип Адизес предлагает использовать на каждом этапе, что поможет спасти бизнес от досрочной кончины.

Рождение

Еще этот этап называется «Увлечением». Бизнеса пока что нет, есть лишь зарождающаяся идея в голове предпринимателя, который воодушевлен и полон решимости. Так начинается жизненный путь организации.

Младенчество

Первые шаги потребуют от предпринимателя громадного количества энергии и труда. Вокруг него собирается команда единомышленников, готовых идти в ногу с ценностями бизнеса и работать не столько ради денег, сколько ради самой идеи. Арендуется помещение, разрабатываются необходимые документы. 

Отсутствует четкая управленческая структура и отлаженные бизнес-процессы, что становится причиной кризисных ситуаций. Продажи могут стать одной из основных проблем, так как оптимальные пути сбыта еще не найдены. Взаимоотношения между коллегами зачастую имеют неформальный характер. Пополнение сотрудников происходит по мере необходимости, без предварительного планирования.

Давай-давай

Для этого периода характерен быстрый рост продаж. Организационная структура ещё не выстроена должным образом. Это оборачивается преградой на пути к дальнейшему развитию. Для продуктивной работы сотруднику требуется правильно понимать своё место в компании, зону ответственности и обязанности.

Бизнес зачастую упускает из виду потребности своих клиентов. Желание реализовать продукт по максимальной цене выше, чем стремление его совершенствовать. Руководство уделяет недостаточно времени разработке долгосрочной стратегии и повышению качества обслуживания. При этом стоимость продукции порой не покрывает производственные затраты, и компания работает в минус. 

Юность

Если компания извлекла уроки из периода «Давай-давай», то руководство меняет подход к управлению. Именно на этом этапе компания переходит к профессиональной управленческой модели. Адизес отмечает, что это сложнейший период для организации. Владелец оказывается неспособным эффективно управлять, в связи с чем он приглашает на борт менеджеров. Внимание переключается на максимизацию прибыли — организация стремится урезать издержки для достижения более значительных финансовых результатов.

Происходит перераспределение полномочий, прорабатывается стратегия развития. Слабым местом становится отсутствие взаимопонимания между ветеранами и новичками. Интенсивный рост предприятия требует расширения персонала. Не все новоприбывшие сотрудники принимают ранее сложившуюся корпоративную культуру. 

Расцвет

Внутренние процессы налажены и следуют описанным регламентам. Корпорация достигла вершины развития. Она активно дорабатывает свою продукцию в соответствии с запросами клиентов.  При этом компания следует не только клиентским желаниям, но и учитывает собственные интересы. Менеджмент может отклонять невыгодные контракты, если это не идет на пользу организации.

На данной стадии компания концентрируется одновременно на увеличении объемов продаж и на максимизации прибыли. Для достижения больших результатов она активно расширяется — запускает новые направления, разрабатывает продукты и проекты. Выстроена понятная система поощрения и мотивации персонала. 

Стабильность

Этап приятной стабильности и устойчивости. Организация продолжает работать с клиентскими запросами, наращивать объемы продаж, но активность постепенно снижается. Компания становится менее гибкой по сравнению с предыдущими этапами. Цель бизнеса на данной стадии — удержать свои позиции на рынке.

Появляются документы, детально описывающие почти каждый шаг сотрудника. Организация продолжает разрабатывать продукты и запускать проекты, но темпы становятся более умеренными. Теперь каждое нововведение требует согласования с несколькими менеджерами. Появляются первые признаки спада — компания перешагнула свои пик. Теперь ей предстоит двигаться вниз. 

Аристократизм

Компания стала полностью независимой и легко справляется с текущими расходами, но она перестает расти, так как из-за формализации теперь принимаются максимально безопасные решения. Руководство не стремится осваивать новые технологии и не ищет новые рынки, а фокусируется на создании роскошности — офис в престижном районе, элитная мебель, строгий дресс-код. Сотрудники начинают проявлять пассивность, избегать конфликтов. От персонала требуется точное следование регламентам даже в тех ситуациях, когда это противоречит здравому смыслу.

Спрос сокращается, доля на рынке уменьшается, а продукция морально устаревает. Прибыль снижается, в связи с чем компания вынуждена повышать цены для поддержания прежнего уровня. На данной стадии возможны слияния и поглощения с развивающимися предприятиями.

Охота на ведьм

Темпы продаж не растут, доходность бизнеса падает. Внутри коллектива разгораются многочисленные конфликты — все хотят найти виноватых. Руководство предпринимает решительные действия: резко снижает цены, закрывает проекты, сокращает персонал. Предприятие может продолжать существовать за счет субсидирования, но если фирму лишить финансовой поддержки, она обречена. 

Бюрократия

Организация способна существовать только благодаря внешней финансовой поддержке. Из-за охоты на ведьм усиливается контроль на всех уровнях, что негативно сказывается на продуктивности. Компания становится слишком увлечена своими внутренними разборками и противоречиями, все меньше и меньше взаимодействуя с внешней средой. Преобладает формальное общение, большая часть вопросов решается письменно, а в организации царит нездоровая атмосфера.

Ухудшаются отношения с клиентами. Компания уже не удовлетворяет их потребности либо делает это плохо. Ничего не меняется, всё зациклено на устаревших регламентах и нормах. 

Смерть

Ни компания, ни ее продукт больше никому не интересны. Смерть может принимать разные формы и сущности — прекращение работы, вывод активов, продажа конкурентам.  Если компания поддерживается государством или у нее монополия на продукт, то ее кончина может быть отсрочена. Процесс бюрократизации при этом нарастает и, в конечном итоге, достигает своей кульминации, приводя организацию к неизбежному упадку.

Модель Грейнера

Модель Грейнера – классическая модель, представляющая собой последовательность становления формирования предпринимательства с точки зрения временных характеристик. Модель Грейнера предусматривает стабилизацию последовательных вариантов, которые представляют собой четыре точки в примере графически. Эволюция механизма деления предпринимательства происходит через множество вариантов, где каждый вариант представляет собой новую характеристику.

Как определить стадию жизненного цикла

Чтобы понять, на каком конкретном этапе жизненного цикла находится компания, в первую очередь нужно определить характер ее текущей деятельности и оценить жизнеспособность. И совсем неважно, сколько лет организация уже существует на рынке. Анализ организации позволит принять меры по улучшению процессов и повышению продуктивности, соответствующие конкретной стадии развития. 

В зависимости от стадии меняются потенциальные риски и возможности. Принимаемые решения действительно сработают только тогда, когда для этого есть внутренние предпосылки, а предприятие готово к переходу на следующий уровень.

Подсказкой, что компании пора меняться, является расхождение между внутренними процессами на предприятии и внешней обстановкой. Это противоречие снижает эффективность бизнеса. Такой период сложен для любой организации, избежать его невозможно. Однако можно минимизировать последствия, если подготовиться заранее.

Учитывая характер различных этапов жизненного цикла, важно, чтобы причины перехода от одной стадии к другой соответствовали выбранному стилю управления организацией. Если руководство предвидит переход, то ключевую роль будут играть время его осуществления, а также соответствие вводимых изменений фактическим изменениям, происходящим во внутренней и внешней среде компании. 

Основной проблемой здесь является зависимость поведения компании от того, насколько хорошо руководство понимает потребности бизнеса. Они меняются в зависимости от текущего этапа жизненного цикла, поэтому руководитель всегда должен объективно оценить предпринимаемые меры на соответствие. Действия руководства, стиль управления должны соответствовать текущему этапу цикла. 

Благодаря первичному определению стадии развития станет понятно, что ожидает организацию в будущем и какие меры помогут увеличить обороты или же поправить ситуацию, если бизнес уже на стадии старения. Для анализа можно воспользоваться внутренними ресурсами либо пригласить внешних консультантов для более объективной оценки. 

Что делать в начале пути

Когда организация находится в начале своего пути, перед ней стоят две ключевые задачи. Нужно обеспечить себя необходимыми финансовыми, интеллектуальными, трудовыми и материальными ресурсами, а также добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Руководство должно сосредоточиться на следующих аспектах:

• Исследование спроса на продукцию, услуги, выполняемые на целевых рынках организации.
• Изучение конкурентов с учетом возможностей и ресурсов организации, выявление потребности в расширении производственно-коммерческого потенциала, если существует невостребованный спрос, шанс для увеличения продаж.
•  Оценка текущих рыночных возможностей, корректировка стратегии краткосрочного и долгосрочного развития.
• Поиск возможностей для привлечения дополнительных ресурсов извне либо из внутренних источников.

В начале жизненного цикла компания сталкивается со сложными и объемными задачами, направленными на обеспечение будущего. Аналитическая работа занимает центральное место. 

Стратегия этапа активного роста

На данном этапе руководство выстраивает собственную уникальную модель управления. Она может включать в себя как традиционные методы, так и инновационные подходы, которые используются более редко. Основной задачей топ-менеджмента является поддержание гармонии между обеспечением стабильного долгосрочного развития и внедрением инноваций. Такой баланс создает условия для высокой продуктивности в настоящем, а также закладывает основу для будущего прогресса.

•  Особое внимание уделяется текущей операционной деятельности, акцент на разработке и успешном внедрении инноваций.
• Тщательно контролируются показатели качества.
•  Поиск перспективных направлений для инвестирования прибыли.
•  Сочетаются централизация и децентрализация процессов управления.
• Используются передовые разработки, технологические решения для эффективного решения задач.

Стратегия этапа зрелости

Задачей руководства является обеспечение стабильного развития организации в долгосрочной перспективе. Чтобы избежать бюрократии в управлении, целесообразно провести децентрализацию, внедрить делегирование полномочий и скорректировать системы мотивации сотрудников. Максимальный эффект управленческого воздействия проявляется при внедрении инноваций в различных сферах организационной деятельности.

• Важно тщательно анализировать действия конкурентов на рынке и менять стратегию компании, ориентируясь на текущую рыночную ситуацию.
• Следует проводить анализ технического оборудования предприятия. Важно своевременно модернизировать оборудование и внедрять новые решения.
• Необходимо постоянно исследовать потребности клиентов, перерабатывать план развития с учетом полученных результатов.
• Нужно уделять внимание мониторингу уровня удовлетворенности коллектива рабочими условиями. 

Стратегия этапа старости

В конце своего жизненного цикла организациям становится сложно достигать поставленных целей из-за снижения спроса, уменьшения прибыли, усиления конкуренции, проблем менеджмента и отсутствия инноваций. 

Для перехода к новому циклу развития компании необходимо внести существенные изменения. Только благодаря правильным управленческим решениями этап стагнации может стать источником роста и перерождения, иначе компания уйдет с рынка и прекратит свою деятельность. Руководство должно сконцентрироваться на перестройке бизнеса.

• Постоянно мониторить ситуацию на рынке, контролировать техническое состояние предприятия.
• Изменить стиль управления. Перейти на использование управленческих методик, позволяющих быстро реагировать на рыночные изменения.
• Искать новые потенциально прибыльные направления. 
• Своевременно обновлять оборудование фирмы. 

Заключение

На практике теория жизненных циклов организации дает ощутимые результаты. В первую очередь, она помогает предвидеть динамику событий и возникновение кризисов, тем самым предоставляя шанс к ним подготовиться. Также она подробно описывает развитие внутренних процессов, что позволяет выявлять закономерности, естественные явления и отклонения, от которых необходимо избавиться. Опираясь на теоретическую модель жизненных циклов, руководитель может сфокусироваться на решение реальных проблем, не отвлекаться на надуманные трудности, не соответствующие возрасту компании и ее уровню развития. 

Поведение организации на разных этапах жизненного цикла имеет свои особенности. Независимо от стиля управления и целей организации руководство должно учитывать эти особенности. Осознанный анализ специфики и проблем каждой стадии жизненного цикла организации является одним из ключевых аспектов успешного управления. Руководителю необходимо постоянно анализировать текущий этап, оценивать перспективы перехода на следующий, понимать, какие факторы на это влияют. Важно также определить этап жизненного цикла всей отрасли.