В реестре отечественного ПО
В любом проекте всегда приходится искать баланс между сроками, бюджетом и объемом работы. Если что-то меняется, это неизбежно влияет на остальные параметры. Например, если объем работ увеличился, придется потратить больше денег или отодвинуть сроки. Эту модель называют проектным треугольником, и он помогает командам управлять ресурсами и принимать правильные решения.
Можно назвать любую сферу, и в ней точно можно использовать модель проектного треугольника — в строительстве, разработке, маркетинге и организации мероприятий. Если уметь правильно работать с этой моделью, можно избежать срывов дедлайнов, перерасхода бюджета и снижения качества.
В статье разберемся, как устроен проектный треугольник, как его контролировать и что делать, если один из его элементов выходит из-под контроля.
Проектный треугольник — это простая, но важная модель, которая показывает, как взаимосвязаны три ключевых аспекта проекта: время, бюджет и объем работы. Если изменить один из этих факторов, два других тоже будут подлежать корректировке.
Например, если нужно выполнить проект быстрее, то либо придется потратить больше ресурсов (чтобы нанять дополнительных специалистов), либо сократить объем работы (например, убрать менее важные задачи). Если бюджет урезается, то либо увеличиваются сроки (работать придется медленнее), либо сокращается объем. Треугольник проекта позволяет командам и руководителям понять, как правильно управлять этими ограничениями и находить баланс.
Время — это сроки, в которые проект должен быть выполнен.
Время определяет, как быстро команда должна выполнить все задачи. Оно включает:
Если времени мало, проект придется делать в сверхурочные часы, привлекать дополнительных специалистов или сокращать объем работ. Если реализация проекта затянется, это приведет к росту затрат и недовольству заказчика.
Бюджет — это сумма денег, которая выделена на выполнение проекта. В бюджет входят:
Если бюджет проекта ограничен, менеджеру проекта придется искать способы сэкономить: уменьшать количество сотрудников, урезать объем работы или продлевать сроки, чтобы не перегружать команду. Например, если на проект мало средств, это подразумевает, что можно отказаться от сложных функций и сосредоточиться на базовой версии продукта. С другой стороны, в случае готовности заказчика инвестировать больше, руководитель может выбрать путь расширения команды или покупки лучшего оборудования.
Объем работ (scope) — это список всех задач, которые необходимо выполнить в рамках проекта. Он включает:
Если заказчик внезапно захочет добавить новые функции в мобильное приложение, это увеличит нагрузку на команду, и сроки могут сдвинуться, а бюджет — возрасти. Если объем сокращается (например, решено отказаться от второстепенных функций), проект можно завершить быстрее и дешевле. Однако чрезмерное сокращение объема может привести к тому, что конечный результат не оправдает ожиданий.
Все три составляющие треугольника менеджмента взаимосвязаны. Любое изменение одного из параметров требует корректировки двух других:
Треугольник управления проектами помогает командам осознанно управлять ограничениями и выбрать решения, которые позволят достичь целей проекта без лишних рисков.
Компания решила создать новое мобильное приложение. У нее есть ограниченный бюджет, но хочется получить продукт с бóльшим количеством функций. В итоге команда понимает — чтобы уложиться в бюджет, придется увеличить сроки разработки или отказаться от некоторых опций, фактически снизив качество.
Компания выбирает второй вариант — выпускает базовую версию приложения с основными функциями, чтобы снизить стоимость, сохранив качество. Дополнительные функции включают позже, после успешного запуска.
Заказчик хочет построить дом к определенной дате, так как у него запланирован переезд. Однако бюджет на строительство ограничен. В таком случае есть два выхода: либо удешевить материалы и упростить проект, снизив качество и стоимость, либо увеличить расходы, но построить дом в срок. Заказчик выбирает вариант с экономией на отделке и дизайнерских решениях, но получает готовый дом в нужное время.
Чтобы успешно использовать методику проектного треугольника, следуйте этим рекомендациям:
Решите, что важнее: сроки выполнения, бюджет или объем. На стадии планирования важно составить ясную картину приоритетов проекта. Проследите, чтобы приоритеты проекта включали все параметры и не выходили за рамки бюджета и других доступных ресурсов. Это решение будет определять основное направление работы и поможет четко распределить усилия команды, чтобы избежать противоречий.
Любое изменение в проекте должно быть согласовано и сопровождаться корректировкой других параметров. Важно понимать, что каждое изменение, будь то в объеме работ, бюджете или времени, влияет на другие параметры и требует пересмотра планов. Чтобы реализовать изменения эффективно, нужно иметь четкий план, включающий возможные корректировки, чтобы они не нарушили баланс проекта. Принцип постоянного контроля изменений поможет держать проект в рамках, не выходя за заранее установленные пределы.
Информируйте участников проекта и заинтересованные стороны о последствиях изменений в одной из сторон треугольника. Важно, чтобы каждый член команды знал, как изменение одного параметра может повлиять на другие. Это поможет составить более точный и слаженный план работы, избежать недоразумений и конфликтов. Регулярное общение помогает поддерживать прозрачность и уверенность в том, что все понимают, как работают принципы проектного треугольника управление проектами.
Если один из факторов выходит за рамки, попробуйте изменить другие параметры. Помните, что треугольник проекта — это принцип управления проектом, который включает в себя возможности для адаптации. Например, если ограниченный бюджет не позволяет закончить проект в оптимальный срок, можно реализовать изменение в объеме работ, уменьшив его, но сохранив требуемое качество. Найдите такой баланс, чтобы проект продолжал работать в рамках доступных ресурсов.
Всегда оценивайте возможные риски, связанные с изменениями в проекте, и разрабатывайте планы реагирования. Данный подход подразумевает, что необходимо своевременно идентифицировать риски, понимать и детально описывать команде их возможные последствия для проекта. Нужно работать над тем, как их можно избежать, снизить, передать третьим сторонам или просто принять, но своевременно подготовиться.
Современные инструменты проектного управления, такие как ЛидерТаск, помогают отслеживать изменения и находить компромиссные решения.
Проектный треугольник работает почти во всех методологиях управления проектами. Это универсальная модель, которую можно адаптировать под свою специфику работы. Главное знать, про особенности его использования.
Kanban — отличный инструмент для проектов с меняющимися требованиями.
Например, задачи, которые решено включать в приоритетную группу, можно выделить красным цветом, менее важные — желтым, а те, которые можно отложить, — зеленым. Цвет фактически становится параметром, определяющим приоритетность: команда видит, какие задачи требуют немедленного внимания.
Основа Scrum — итерационный подход, его смысл в регулировании объема работ на каждом спринте. Если изменяются сроки или стоимость проекта, руководитель может пересматривать backlog и влиять на объем задач.
В классическом каскадном методе проектный треугольник жестко фиксирован. Из-за прочной связи параметров такой треугольник называют “Железный треугольник проекта”. Изменение одного из параметров требует пересмотра всего проекта, что делает управление намного сложнее. В этом заключается основа подхода: он менее гибок по сравнению с Agile-методологиями. Модель Waterfall подходит для проектов, где есть четкие требования и фиксированный бюджет.
11 февр. 2025 г.
