В реестре отечественного ПО
Теория ограничения систем (ТОС) — это метод управления, который помогает выявлять и устранять узкие места в процессах. Основная идея заключается в том, что в любой системе есть одно или несколько ограничений, сдерживающих ее эффективность. Определив узкие места и правильно ими управляя, можно значительно повысить производительность без необходимости масштабных вложений.
ТОС применяется в бизнесе, производстве, логистике и даже для личной эффективности. Методология ТОС — это пять шагов управления ограничениями, применение «Дерева текущей реальности» для диагностики проблем и концепции «Критической цепи» для управления проектами. В отличие от традиционных подходов, ТОС фокусируется не на локальной оптимизации отдельных элементов системы, а на устранении главного ограничения.
Теория ограничения систем (theory of constraints) — это популярная методология управления, которая направлена на выявление и устранение «узкого горлышка» любой организации. Суть теории ограничений заключается в том, что в любой сложной системе всегда есть одно или несколько узких мест, определяющих общую эффективность. Это относится ко всем системам: бизнесу, производству, проектам из различных сфер.
1. Фокус на ограничении — вместо оптимизации всей системы теория предлагает сконцентрироваться на главном узком звене, так как именно оно ограничивает производительность.
2. Цикл улучшения (процесс пяти шагов) — методология включает:
• Поиск ограничения.
• Использование ограничения по максимуму.
• Подчинение остальных процессов ограничению.
• Инвестиции в расширение пропускной способности ограничения.
• Повторный поиск нового ограничения после устранения текущего.
3. Использование специфических инструментов — среди них:
Автором ТОС является доктор Элияху Голдратт, израильский физик и бизнес-мыслитель. Он представил эту концепцию в 1984 году в книге «Цель», где изложил принципы управления производством на примере художественного романа. Позже ТОС распространилась на менеджмент, логистику, продажи и стратегическое планирование.
Теория ограничений (ТОС) утверждает, что в любой системе есть хотя бы одно узкое место (ограничение), которое определяет ее общую эффективность. Если это ограничение не учитывать, то любые попытки улучшения других частей системы не дадут значимого результата.
ТОС предлагает сосредоточиться на этом узком месте, использовать его максимально эффективно и затем либо устранить его, либо расширить его возможности. После этого ограничение смещается, и процесс повторяется.
В отличие от традиционных подходов, которые пытаются улучшать каждый элемент системы, ТОС показывает, что такие изменения не всегда приводят к росту общей производительности. Главное — найти и работать с тем фактором, который реально тормозит систему.
Допустим, у вас есть завод по производству велосипедов. Для изготовления одного велосипеда требуется:
• Рама (изготавливается за 10 минут).
• Колёса (изготавливаются за 5 минут).
• Окраска (занимает 30 минут).
• Сборка (занимает 15 минут).
Даже если все этапы работают быстро, окраска становится узким местом (бутылочным горлышком), потому что занимает больше всего времени. Это ограничивает выпуск готовой продукции.
Рассмотрим ТОС на примере пекарни. Представим, владелец заметил, что бизнес не справляется с высоким спросом, клиенты уходят, а прибыль растет медленно.
Определяем, какой этап производства ограничивает общий выпуск продукции. В пекарне пирожки проходят несколько стадий:
1. Замешивание теста — 20 минут.
2. Формирование пирожков — 10 минут.
3. Выпекание — 30 минут.
4. Охлаждение и упаковка — 5 минут.
Так как выпекание занимает больше всего времени, оно становится узким местом. Даже если теста и начинки будет больше, выпекать пирожки быстрее не получится.
Теперь важно организовать процесс так, чтобы печь работала без простоев. Например:
• Загружать её сразу после освобождения, чтобы не было задержек.
• Планировать партии так, чтобы оптимально использовать пространство внутри печи.
• Проводить чистку печи в нерабочее время, чтобы не снижать производительность.
Раз другие этапы работают быстрее, их можно подстроить под ограничение:
• Замешивать тесто и формировать пирожки заранее, чтобы к моменту освобождения печи были готовы новые заготовки.
• Подготовить место для охлаждения, чтобы горячие пирожки не задерживали выход следующей партии.
Если после всех мер печь остается главным узким местом, можно расширить ее возможности:
• Купить дополнительную печь.
• Использовать более мощную модель.
• Изменить рецептуру, если это позволит сократить время выпекания без потери качества.
Допустим, пекарня купила вторую печь, и теперь выпекание больше не тормозит процесс. Следующим узким местом может стать формирование пирожков, так как сотрудники не успевают готовить их в нужном количестве. Теперь внимание переключается на этот этап.
Суть метода:
• Барабан — ограничение (узкое место), которое определяет ритм работы всей системы.
• Буфер — запас перед ограничением, предотвращает его простой.
• Канат — механизм управления, синхронизирует остальные процессы с ограничением.
Пример:
Завод производит мебель, и покрасочный цех (узкое место) обрабатывает только 10 изделий в час, тогда как сборочный цех делает 20 в час. Если не управлять процессом, сборочный цех начнет перепроизводить детали, создавая хаос.
Применение DBR:
• Барабан — задает ритм производства (10 изделий в час).
• Буфер — поддерживается небольшой запас деталей перед покраской, чтобы цех не простаивал.
• Канат — сборочный цех получает сигнал выпускать новые детали только тогда, когда покраска готова принять новую партию.
Результат: покрасочный цех работает без задержек, сборочный цех не перепроизводит детали, а весь процесс становится более эффективным.
Суть метода:
ТОС предлагает управлять проектами не через традиционные диаграммы Ганта, а через критическую цепь — последовательность задач, ограниченную ресурсами. Основной упор делается на устранение лишних буферов времени и совершенствование ключевых этапов проекта.
Пример:
Строительство дома запланировано на 6 месяцев, но подрядчики закладывают избыточные резервы времени на случай задержек на каждом этапе работы. Из-за этого проект искусственно затягивается.
Применение метода:
• Определяется критическая цепь — последовательность работ, определяющая сроки.
• Лишние буферы убираются, остается один общий резерв на финальном этапе.
• Задачи выполняются строго в порядке приоритетности, без параллельного растягивания сроков.
Результат: проект завершается быстрее, так как нет простоев между этапами работ.
Суть метода:
ТОС предлагает использовать логические деревья для выявления корневых проблем, поиска решений и оценки последствий.
Основные виды деревьев:
• Дерево текущей реальности (CRT) — показывает, какие проблемы мешают системе.
• Дерево будущей реальности (FRT) — помогает увидеть, какие изменения приведут к улучшению.
• Дерево предпосылок (PRT) — определяет, какие условия должны быть выполнены для успешных изменений.
Пример: Компания теряет клиентов, но руководство не понимает причину.
Применение метода:
• Дерево текущей реальности выявляет, что клиенты жалуются на задержки с поставками.
• Дерево будущей реальности показывает, что если улучшить складскую логистику, проблема исчезнет.
• Дерево предпосылок определяет, что для этого нужно внедрить новую систему учета запасов.
Результат: выявлена реальная причина проблем и найдено эффективное решение.
Суть метода: ТОС предлагает систематический процесс улучшений:
1. Найти ограничение.
2. Максимально его использовать.
3. Подчинить ему остальные процессы.
4. Расширить ограничение.
5. Вернуться к шагу 1 и повторить цикл.
Пример: В ресторане клиенты долго ждут заказы.
Применение метода:
1. Выявляется ограничение — медленная подача блюд.
2. Официанты начинают быстрее передавать заказы на кухню.
3. Другие процессы (приготовление гарниров заранее) подстраиваются под ограничение.
4. Устанавливается дополнительная плита для ускорения работы.
5. Оценивается, где теперь новое узкое место (например, время обслуживания за столиком).
Результат: время ожидания снижается, ресторан обслуживает больше клиентов.
Теория ограничений Голдратта основывается на нескольких ключевых принципах, которые помогают управлять сложными системами, выявлять их узкие места и добиваться значительных улучшений. Эти принципы можно разделить на несколько групп:
Основным принципом теории ограничений является факт наличия узкого места. Любая система, будь то производство, бизнес, проект или логистическая цепочка, всегда имеет одно или несколько узких мест (ограничений), которые ограничивают её общую производительность.
Для улучшения системы не нужно пытаться оптимизировать все подряд — достаточно сосредоточиться на самом узком месте. Цель — снятие ограничения, которое тормозит систему больше всего.
Оптимизация отдельных частей системы не всегда приводит к улучшению всей системы. Если одно подразделение начнет работать быстрее, но ограничение останется на другом этапе, улучшений не произойдет.
Важно оптимизировать систему в целом, а не отдельные её части.
Так как именно ограничение определяет эффективность всей системы, все усилия по улучшению должны быть сосредоточены на нём.
Главное — не распылять ресурсы на всё подряд, а работать именно с тем, что реально сдерживает рост.
ТОС предлагает структурированный процесс работы с ограничениями:
1. Выявить ограничение — найти узкое место.
2. Максимально использовать ограничение — устранить простои, настроить эффективную работу.
3. Подчинить остальные процессы ограничению — синхронизировать всю систему.
4. Расширить ограничение — устранить или увеличить его пропускную способность.
5. Вернуться к первому шагу — найти новое ограничение и повторить процесс.
ТОС — это не разовая мера, а постоянный процесс поиска и устранения ограничений.
ТОС предлагает использовать буферы (запасы, временные резервы) для защиты системы от колебаний и перебоев. Однако важно размещать их правильно.
Согласно ТОС, ограничение — это фактор, который мешает достижению целей системы. Ограничения делятся по разным критериям: по происхождению, по характеру влияния и по области возникновения.
1. По происхождению: внутренние и внешние ограничения
Внутренние ограничения. Это узкие места внутри самой организации, мешающие ей эффективно работать. Примеры:
• Медленный производственный станок, который тормозит выпуск продукции.
• Недостаточная квалификация сотрудников, из-за чего ошибки замедляют работу.
• Нехватка материалов на складе, из-за чего простаивает производство.
Как устранить:
• Оптимизировать производственные процессы.
• Увеличить мощность узкого места (например, купить новый станок).
• Улучшить управление запасами и обучить персонал.
Внешние ограничения. Находятся вне компании и связаны с внешней средой: рынок, клиенты, поставщики. Примеры:
• Слабый спрос на продукцию, из-за чего компания не может увеличить продажи.
• Ограниченный доступ к сырью, из-за чего производство вынуждено сокращаться.
• Государственные регуляции, мешающие развитию бизнеса.
Как устранить:
• Изменить стратегию маркетинга и продаж.
• Найти новых поставщиков.
• Разработать новые продукты, более востребованные на рынке.
2. По характеру влияния: физические и управленческие ограничения
Физические ограничения. Связаны с материальными ресурсами: оборудованием, сырьем, складскими запасами, транспортом. Примеры:
• Производственная линия может выпускать не более 100 деталей в день.
• Магазин не может обслужить больше 200 клиентов в день из-за нехватки персонала.
Как устранить:
• Инвестировать в новые мощности.
• Пересмотреть организацию работы (например, перейти на сменный график).
Управленческие ограничения. Возникают из-за неправильных решений, устаревших методик или неэффективного управления.
Примеры:
• Бюрократические процедуры замедляют принятие решений.
• Система мотивации персонала не стимулирует сотрудников работать эффективнее.
• Руководство ориентируется на показатели, которые не отражают реальную продуктивность.
Как устранить:
• Внедрить новые методы управления.
• Оптимизировать систему мотивации.
• Пересмотреть ключевые показатели эффективности (KPI).
3. По области возникновения: операционные, финансовые и рыночные ограничения
Операционные ограничения. Связаны с производственными и логистическими процессами.
Примеры:
• Производственный цех не справляется с ростом заказов.
• Долгий процесс обработки заявок задерживает отгрузки.
Как устранить:
• Улучшить организацию работы (внедрить систему “Барабан-Буфер-Канат”).
• Автоматизировать процессы.
Финансовые ограничения. Возникают из-за нехватки денежных средств.
Примеры:
• Недостаток оборотных средств мешает закупать сырье в нужных объемах.
• Компания не может инвестировать в новое оборудование.
Как устранить:
• Привлечь финансирование (кредиты, инвестиции).
• Оптимизировать расходы.
Рыночные ограничения. Связаны с внешним спросом, конкуренцией и позиционированием компании. Примеры:
• Продукт компании не востребован на рынке.
• У клиентов нет информации о товаре, что снижает продажи.
Как устранить:
• Улучшить маркетинговую стратегию.
• Разработать новые продукты, соответствующие потребностям рынка.
Теория Голдратта помогает бизнесу сфокусироваться на главных проблемах, устранять узкие места и повышать эффективность всей системы. Какие преимущества дает теория ограничений:
Boeing
Используют ТОС для управления цепочками поставок и ускорения производства самолетов. Применение принципов критической цепи помогло сократить сроки выполнения заказов.
Nike
Nike применила принципы ТОС для улучшения управления запасами и цепочками поставок, что способствовало снижению издержек и повышению оперативности поставок продукции.
Toyota
Хотя Toyota больше известна по методу бережливого производства (Lean), компания использует и принципы ТОС, особенно в управлении производственными линиями.
Теория ограничения систем (ТОС) — это метод управления, который помогает выявлять и устранять узкие места в процессах. Автор теории ограничений — Элияху Голдратт, израильский физик и бизнес-мыслитель.
Суть теории ограничений — в любой сложной системе (будь то производство, бизнес или проект) всегда есть ключевое ограничение, которое определяет ее эффективность. Улучшать систему нужно, работая с этим ограничением, а не со всеми процессами сразу.
Теория ограничений систем Голдратта базируется на нескольких ключевых принципах:
Как применять ТОС:
Ограничения делятся по разным критериям:
Работа с узкими местами — это постоянный процесс, а не разовая задача. ТОС позволяет:
ТОС применяют такие крупные компании, как Boeing, Nike, Toyota и другие.
24 мар. 2025 г.
